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海尔样本:互联网思维下的集团品牌探索海尔集团官网首页

来源:首页 | 时间:2020-05-13

  负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战: 第一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面,让成千上万种内部声音同归一道?第二:如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身?

  互联网思维下,海尔在变化。这种变化,并非被动的市场竞争倒逼,也并非设立子品牌、投资子公司的“另起炉灶”。1999年,海尔涉足智能家居“U-home”,从产品层面的探索互联网化;2005年,海尔的“灵魂人物”张瑞敏提出“人单合一”——从调整部门管理架构开始应对;2012年12月26号,海尔集团正式发布集团的网络化战略,全面推动互联网变革。这次变革,是海尔的一次战略思想、运营架构、管理模式的全部变革;绝不是我们所想象的,投资一些新的智能产品、做一些数字的传播平台、设立几个应对数字的新部门而已。

  众所周知,在互联网“湿营销”改变了人与人的交流、信息传播、乃至社会文化基础的情况下,创新小企业相对于传统巨擘企业有着天然的优势;“不革新就死亡”,估计张瑞敏正是抱着这样的信念,以传统的领袖强制力、传统的海尔精神来完成企业的开放式、原创式的互联网思维变革。

  在这场变革中,负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战:

  第一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面,让成千上万种内部声音同归一道?第二:如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身?

  举一个例子:海尔的微博账号有几百个,包括海尔官微、海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔北京、海尔上海、海尔青岛,甚至有区域与产品交叉的细分账号。这种现象同时存在于微信及其他社会化媒体账号。如何管理、监控?

  再如:由于海尔企业内部架构正在“小微化”,营销策划、费用、招标及效果监测决策权交给每个“小微企业”中;那么集团品牌部门如何面对这种单元营销项目招标、项目发声等各自为政、“一盘散沙”的状态?

  “其实就是回到最初的课题——互联网思维的品牌该怎么管理的问题。传统的品牌管理就是上面制定策略后逐级下发拆分,在计划经济下这种招数很管用;但是在自主权下放的互联网思维”小微“单元中,一管到底的思路根本无法执行与控制。”范

  范建斌摸索出的第一个准则:“我不可能硬性管理。因为每个小微企业都是独立核算的,决策权在大家手里,但是我必须制定宪法。”

  面对社交媒体的挑战,海尔的选择是通过内部的文化交互平台,与员工共同确立“社交媒体公约”,以这种民主化的交互的方式,企业和员工就社交媒体平台上的“说什么、不说什么、怎么说”达成一致。

  借由“海尔文化交互平台”,海尔与自己的员工就每一个人面对社交媒体的态度、立场和可行的准则进行了深入而广泛的讨论,个性展扬、言论底线、账号管理等等,都是探求海尔人共同观点的话题。于是就有了第一条、第二条、第三条……和更多“公约”性质的共同观点,都以海尔人的名义共同遵守。在第一波公约确定之后,针对过程中所出现的不同意见和想法,海尔甚至专门聘请外部的意见领袖和专家,对这些观点和意见进行再次整理,并和员工针对整理出来的内容,进行再次的交互——其实在这整个过程里,就是促使员工去思考,如何合理化使用社交媒体的过程。

  在第二个例子中,他的解决方案是:建立一个内部线上平台“海尔品牌公关资源交互平台”,一方面引入内部所有的小微团队传播交互节点(甲方);另一方面引入各个媒体资源、供应商等等(乙方),招标项目公开,一定权限的账号可以看一定范围内的所有项目内容、预算及投标情况;平台甚至建立了项目后的合作方评分系统,对乙方执行效果进行打分,供其他甲方参考。

  “在这个平台上可以实现:1、业务信息分享:内部部门之间动态可视、媒体合作方联系信息可视海尔样本:互联网思维下的集团品牌探索海尔集团官网首页上层领导还可总体监测;2、知识沉淀:采取的方案全部门共享,相互学习;3、”众包“价值:同部门报价比较、讨论区开放交流、乙方直接私信问询、分数式执行效果评价。”范建斌对《成功营销》记者表示。

  在记者看来,“放权”思路在此再次体现。当你认同了互联网思维下企业的创新源泉来源于底层,以及与客户直接交互的价值,那么就必须放权。体现在品牌部门也是如此。要考虑放权之后如何管理,那么基于互联网精神的开放平台就是一个自然的答案。

  你看过“玩坏海尔兄弟”的恶搞图片、听过相关传言吗?这曾是3月新浪微博热点话题榜上持续一周的爆点。

  这也是“大画海尔兄弟”项目的一个意料之外、差点失控的热潮。从某种程度也成为了“海尔”大品牌变身的风险提示。

  在2013年7月,海尔集团完成了品牌solgan及LOGO的调整,例如solgan从“一个世界,一个家”变为“你的生活智慧,我的智慧生活”,更有开放及包容性。但众所周知,海尔最显性的标识其实是“海尔兄弟”,因此关于它的调整一直非常谨慎。

  海尔兄弟的认知度高峰是90年代。1996年,212集的《海尔兄弟》动画片在全国公映,引起巨大反响,并荣获“金鹰奖”和“金童奖”两项专业大奖,被誉为中国动画史上科普类动画的巅峰之作。作为国内企业投资动画产品的先行者,《海尔兄弟》创造了第一个成功范例。十几年来,“海尔兄弟”的卡通形象已经家喻户晓,在启动“大画海尔兄弟”项目之前,范建斌曾经做过消费者调研,该形象在70、80后中印象深刻。

  但是,调研也显示:海尔品牌形象正统、可信赖;但缺乏年轻人群中的轻松活泼、感情交互。在《成功营销》记者看来,从另一个角度:海尔兄弟如何取得90、00消费者的认同?70、80的认知度存在但是美誉度还有多少?这些都是海尔兄弟在整体内容营销层面沉寂多年的负效应。

  今年,海尔品牌部终于开始动作。第一步就是“大画海尔兄弟”这个形象征集项目。3月1日至4月15日,项目在网上公开征集网友对海尔兄弟形象的设计,并进行大众投票和设计。5月份,选出获奖者,6月份发布海尔兄弟的新形象。

  作为该项目的负责人,范建斌坦言这个项目仅是海尔兄弟“变身”的试水,同时他们也想征集下大家心目中的海尔兄弟到底应该怎么变。所以他们未和门户数字媒体进行大规模的合作,仅在非常有针对性的小众圈子进行推广,四个合作平台分别为:站酷(动漫设计师平台)、arting365网站、淘米(两亿儿童在线社区)以及海尔自己的官网进行推荐。他们也与前三者的用户、意见领袖进行了“交互式”沟通。

  “在活动上线之前,我心里是不安的。因为现在做一个征集活动是很难的,特别是漫画征集作品。最终的结果会不会很难堪?”

  因为这种不安,范建斌笑谈他还请了业内顶尖的动漫公司在大赛之外单独设计形象,降低活动中作品质量不高的风险。不过从最终作品效果来说,这一举动似乎并无必要,因为在专业设计师平台上诞生了不少特别优秀的作品。

  “活动开展到2、3天时,我开始轻松了;因为仅是站酷的新作品上传量就为20、30幅,这样45天算下来作品上传量应该及格了。”

  不过范建斌没有想到,真正让他担心的是作品太多而不是太少。3月10日下午,作品提交量一下子提升至一千多!而这一千多基本都是不能用的主题:搞基。

  这个主题刚开始是设计师微博圈小范围的戏谑,后来被意见领袖大V及其他圈子自发传播;10日那天量变转质变,被引爆。范建斌及团队用三四天时间,反复在后台清洗提交作品,但是不在他们管控范围内的是:海尔搞基漫画形象及话题连续一周成为新浪微博的热点话题。

  当营销服务公司惊喜告知范建斌这免费的传播效果时,他哭笑不得。一方面是海尔兄弟还是免费“提升热度”,并极大的“交互式营销”了;另一方面,这个传播点会影响海尔兄弟针对00后的形象认知,不是他们想要的。

  经过线下“吐槽会”、线上沟通等一系列举动,这股意料之外的热点终于没有产生失控的结果。截至活动收尾,活动平台共收到六千多个有效作品(删减完“恶搞”话题之后的);淘米网上传作品近万幅儿童涂鸦作品,通过平台专业审核的达到二千多幅。

  第一步当然是公布海尔兄弟的新形象。但是新形象的背后必须有强大的IP内容作支持,这个内容不仅再一次强化海尔兄弟的“人格魅力”,而且必须适应互联网一代的消费者习惯及媒介传播习惯。在碎片化与选择困难的今天,像90年代“海尔兄弟动画片”一举引爆难度已经太大。

  除了选择好的载体来做内容营销,如何扩展海尔兄弟的“生产力”也是一个大方向。范建斌对《成功营销》记者表示这也是品牌部“人单合一”的一个体现——找到自己的独立运营项目。

  已经上线的“海尔兄弟营”(成为战术落地项目。目前这只是个雏形,未来,范建斌希望其成为“众调、众创、众筹、众包”四众合一的网站,以海尔兄弟的内容产品作为起点,成为动漫形象转化为生产力的平台。

  这是一个漏斗型平台,符合我们公司‘交互’的思想。在此之上,广东客家叶派一个项目从调查、创作、筹备、执行都是通过与网民交互的方式实现的。例如众调,就是结合大家的创意进行投票;大家都感兴趣的创意进入共同创作的平台。

  例如现在就有个创意:如果海尔兄弟穿越到葫芦娃时代会怎样?是不是很好玩儿?之后我们众创出一个脚本;之后进入众筹投资阶段;然后有更多专业人员和团队进行任务分拆、众包完成。基于这个架构,范建斌希望网站的基础改造能够于5月底完成。

  还有一个小事:在“大画海尔兄弟”活动的过程中,面对粉丝数量的不正常增长,海尔兄弟的官方微博将140多万僵尸粉清除出去,只留下11万线万,海尔称之为“真兄弟”。

  赶走十数倍的假兄弟,留下的真兄弟不到曾经粉丝总数的十分之一,尽管麦当劳等一批企业都在清理僵尸粉,但是海尔“清粉”这个比例还是比较惊人。有人说这是“惨淡的人生”,有人说这是“残酷的现实”。范建斌对《成功营销》记者笑谈“执行团队对我抱怨清理僵尸粉比买僵尸粉麻烦多了”。

  范建斌:这其实是不太准确的解读。更准确来说,取消所有单向的广告和软文投放,只做双向用户交互。

  范建斌:核心的标准在于是否与用户产生交互。举例来说,与传统的广告合作就是单向的;现在我们不是不与报刊合作,而是要根据交互需求设计定制化方案,把媒体的线上线下资源整合起来,让用户参与交互,这是我们倡导的。

  当你认同了互联网思维下企业的创新源泉来源于底层,以及与客户直接交互的价值,那么就必须放权。体现在品牌部门也是如此。要考虑放权之后如何管理,那么基于互联网精神的开放平台就是一个自然的答案。